思源教育人力资源培训中心不仅在教学内容和课程设置上做到中西贯通、创新务实、学以致用，而且着力培养人力资源管理者的文化底蕴和人文精神。
人力资源师考证
一、鉴定内容及鉴定方式
人力资源管理基础知识、职业道德基本守则、人力资源咨询规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬福利制度、劳动关系管理及法律常识的相关知识与技能。
认证分理论考试(选择题)和技能操作考核(专业能力<简答、计算、综合分析题>)。考试采用闭卷笔试方式。理论知识考试与技能考核均采用百分制，60分以上为合格成绩，单科成绩一年之内有效。
二、适合锐意进取的职场人士
各企事业单位人力资源部（人事、劳动、行政部、研发部）总监/经理及相关工作专业人员
企业中高层管理人员、项目经理、技术部门主管，并希望掌握人力资源咨询的相关知识
各级劳动行政部门中负责劳动关系立法、执法工作的官员
三、资格认证及增值服务
完成规定内容培训，由摩根HR管理学院人力资源培训中心颁发《国家职业资格人力资源管理师培训证书》；经鉴定、评审合格者，由劳动和社会保障部颁发相应级别《中华人民共和国国家职业资格人力资源管理师证书》，终身有效，全国通用。
作团队的沟通技巧
沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。沟通存在于企业管理的每个环节。有效的沟通能为组织提供工作的方向、了解内部成员的需要、了解管理效能高低等，是搞好企业科学管理，实现决策科学化、效能化的重要条件。
有人说：“沟通就是，我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果团队同伴不喜欢，也没办法!”从目的上讲，沟通是磋商共同的意思；即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我们认为，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。
产生有效沟通障碍的原因
在日常的沟通行为中，常常因为一些“意外”而使沟通无法实现，更要命的是一甚至会出现相反的效果。这些情况都表明，沟通出现了障碍，有一些因素影响了信息的有效传递。
实现有效沟通的障碍主要有以下原因：
个人原因
个人原因又有以下几种情况：1)人们对人对事的态度、观点和信念不同造成沟通的障碍。知觉选择的偏差是指人们有选择地接受，例如，人们在接受信息时，符合自己利益需要又与自己切身利益有关的内容很容易接受，而对自己不利或可能损害自己利益的则不容易接受。
(2)个人的个性特征差异引起沟通的障碍。在组织内部的信息沟通中，个人的性格、气质、态度、情绪、兴趣等差别，都可能引起信息沟通的障碍。
(3)语言表达、交流和理解造成沟通的障碍。同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。在一个组织中，员工常常来自于不同的背景，有着不同的说话方式和风格，对同样的事物有着不一样的理解，这些都造成了沟通的障碍。
“沟通”贯穿于绩效管理的始终
“洋为中用”是我们历来所倡导的，吸取西方先进的管理理念与思想为我所用也一直为当今众多企业所津津乐道。绩效管理正是其中的一种；然而目前，许多员工对绩效管理有一个让人很心痛的评价：“认认真真走形式”。很多企业花费了大量的人力、财力、精力去推行绩效管理，不但没有取得预期的效果，而且导致了上级和下级之间人际关系僵化。外来的和尚似乎并没有念好这本经。值得我们深思，为什么我们从西方舶来的管理方法在*就不好用了呢？它是水土不服，还是我们并没有完全的理解它？
这是一个讲科学的时代，没有神话，没有圣人，没有放之四海而皆准的固定真理。绩效管理先进的理念在与*本土结合的过程中出现了水土不服的现象，博思创业在绩效管理实践中探索着*式绩效管理模式。在探索中，我们试图寻找一些影响实施效果的关键因素，而“沟通”则是其中之一。
“其实，绩效管理真不难，但前提是：管理层也好，部门经理也好，员工也好，只要能够坐在一起，开诚布公地讲实话，讲心里话。”在天津一家医药制造企业实施人力资源管理咨询项目时，公司人力资源总监给我们说出了发自心腹的感言。可见，绩效管理过程中，真诚沟通的作用不可小视。其实我们在大量的客户交流中发现，许多绩效管理问题都是因为部门之间、部门内部、层级之间缺乏沟通引起的。
沟通的价值
曾经一段时间内，很多人认为“谈话不值钱”，而“时间是金钱”，但根据Wastson Wyatt 2006年对美国和加拿大职员的调查研究表明，有效的员工沟通利于获得更高的财务绩效，他发现具有*有效沟通机制的公司，在2000到2004年期间，获得了91％的投资回报。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。
顾名思义，“沟通”用水沟的“沟”，以及通畅、疏通的“通”；沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。彼得?德鲁克提出了沟通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的。另外，德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。
美国绩效管理专家罗卜特?巴克沃给绩效管理下的定义更能体现沟通的价值：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来*完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”
如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好*其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，……；这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，*对流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。然而，*企业将绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈作为绩效管理的四大环节，却往往忽视了实施绩效管理成功的关键——沟通。
浅谈如何做好绩效沟通
一、正确认识绩效沟通在绩效管理中的作用
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到*后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。
持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。
对于上司来说，*沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的*、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提*核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。
对于下属来说，*沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。
二、掌握和运用好绩效沟通的方法、方式
绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类：
1、正式沟通方法。是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。
（1）定期的书面报告。员工可以*文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不 | 
武汉
