思源教育人力资源培训班

　　思源教育的宗旨在于学习和掌握对人力的深入剖析与充分利用，其目标是志在超越成功组织及其高层管理者，为此我们专门设计了一系列创新、独特、实用的人力资源培训课程

　　人力资源管理培训

　　课程的设计理念：
　　本系列课程为国内*新全景式人力资源管理课程，所授内容先进、实用、精湛。课程结合了先进的人力资源管理理念、国内外企业*实务，并参考了国内几位*管理咨询顾问的咨询经验及研究成果，所引用案例新颖、生动、贴切，具有极强的针对性和可操作性。
　　的人力资源培训触及人力资源战略管理的深层内涵，探讨人力资源如何配合企业战略进行规划和整合，如何对中高层管理人员进行潜力规划、能力评估和能力*，以及如何构建人力资源部本身在组织内部的地位等等人力资源经理们关心和头疼的问题。
　　为了使专业人力资源经理能真正在人力资源管理技能上有所提升，课程讲师以提升能力为核心的*——互动式的课后*、课程内容模拟演练，使经理们能将所学内容和自己的工作相结合，从而在对人力资源管理的认识水平和实际操作能力上均有质的提高。
　　我们的授课形式：
　　A、案例式讲解，所引案例包括海尔组织结构设计、戴尔计算机销售人员薪酬激励措施、中建三局核心人才选拔培养案例、麦肯锡公司人力资源改造、摩托罗拉培训体系、某民营企业绩效管理案例分析、宝钢公司后备人才评价与开发项目等，所引案例真实、具体，极具启发性。
　　B、参加人力资源师培训之后，我们将启动以提升能力为核心的*考核系统——《学员考核评估体系》；采用英国LESLIC RAC培训考核方法，对学员的学习效果进行评估。
　　C、参加人力资源师培训一个月内，讲师将与学员进行一个小时的全景*，解决学员在实践中遇到的具体问题；培训后两个月，每位学员还将进行学习成果实际应用汇报，汇报分数与考核分数共同组成培训评估总分。

　　组织沟通的形式
　　（1）正式沟通：正式沟通是指*组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和交流，它与组织的结构息息相关。如组织中上级的命令指示逐级向下传达，下级的情况逐级向上报告等。
　　正式沟通的优点是效果较好，比较严肃，有较强的约束力，易于保密，可以使信息沟通保持*性。重要和*的信息都应当采用这种沟通方式。其缺点是：由于依靠组织系统层层传递，速度较慢，比较刻板，不够灵活。因此，组织为顺利进行工作，必须要依赖非正式沟通以补充正式沟通的不足。
　　（2）非正式沟通：非正式沟通是在正式沟通渠道之外的信息交流和传递，它以社会关系为基础的沟通方式。它不受组织的监督，自由选择沟通渠道，如朋友聚会、小道消息等。
　　非正式沟通的优点是沟通方便、内容广泛、方式灵活、速度快，而且由于在这种沟通中比较容易表露思想、情绪和动机，因而能提供一些正式沟通中难以获得的信息。它的重要作用表现在：
　　①可以满足职工情感方面的需要；
　　②可以弥补正式通道的不足；
　　③可以了解职工真实的心理倾向与需要；
　　④可以减轻管理者的沟通压力；
　　⑤可以防止管理者滥用正式通道，有效防止正式沟通中的信息“过滤”现象。非正式沟通的缺点主要是信息的真实性和可靠性欠缺，有时甚至歪曲事实。

　　聪明沟通法：“谈话式管理”流行中
　　企业现在纷纷宣称，他们的组织，是以团队为中心。因为高效能的团队，能快速、有效地解决问题，是现代组织成功的关键。
　　为了促进团队运作，在正式组织架构之外，企业也开始关注员工间的非正式网络。分析非正式网络后可以发现，大部份的人，会集结成由八到十个趣味相投的人组成的小团体，他们在这个团体内觉得“安全”，他们的沟通大多在这个小团体内进行。
　　不过，有些人会在不同的小团体间走动，参与很多活动，结识不同部门的同事。在团体中，他们可能不是*有魅力的人，但他们扮演“知识骡子”的角色，将各种想法，从组织的一个筒仓带到另一个筒仓，从而激发出新的创意。他们是*关键的人物。
　　善用知识骡子
　　美国西北大学凯洛格商学院的社会学家渥兹，称知识骡子为“中间人”（Brokers），并研究企业如何善用他们。他发现，有些律师事务所试图找出这些中间人，并用不同的方式奖励他们。因为传统上法律界的奖酬标准是客户量，而中间人的价值，在于汇集企业内的创意。渥兹认为，企业应致力寻找并雇用具有中间人特质的员工。
　　员工之间的互动愈多，愈能够解决现代组织的复杂问题。“互动的价值愈来愈高，”波士顿顾问*的莫赫表示，“因为互动可以刺激创意，解决愈来愈困难的组织问题。”1960到1970年代流行的MBWA（Management by Walking Around，走动式管理），到今天已演进为MBTA（Management by Talking Around，谈话式管理）。

　　让董事会与高管层打开坦诚合作的沟通之门
　　根据我们在董事会的工作体验以及与上百名董事和公司高级管理人员的座谈，我们有相当的把握认为董事会会议室内的不当行为确实存在。常见的典型问题有：
　　1、公司CEO的自卫心理很强，不愿坦率面对董事会。结果，讨论的气氛总是很紧张，变成互相质询。董事们不得不隐藏和放弃自己的观点。
　　2、公司管理层向董事会提供的材料很混乱，或仅仅将既成事实的决策通告董事会。结果，董事会没有机会探究其他可替代的行动方案。
　　3、董事们感到自己的提议不受重视。这可能导致形成一个消极的董事会，董事们“失去兴趣”，不再试图提出自己的看法。
　　4、董事们利用董事会会议彼此评判，力图证明自己的聪明才智或证明自己已经理解了董事会报告；或花时间夸耀他们曾经工作过的其他公司运作多么完美。结果，董事会的讨论成为“表演”，却没有也无法解决公司的重大问题。
　　5、当公司管理层报告坏消息时，董事会成员“炮轰管理层”，结果，以后坏消息来得更迟，经常迟得不可收拾。
　　6、董事们说得多，听得少。他们希望自己受到尊重，和公司高层管理人员的“谈话”也多是单向的。结果，董事们无法适当地验证自己的观点，也不清楚管理层的想法。
　　7、公司CEO垄断会议时间向董事们灌输行业和公司的发展现状。结果，几乎没有时间留给其他的会议日程，董事们也失去了讨论的机会。
　　8、独立董事们的“执行会议”（该会议排除包括CEO和执行董事在内的公司管理层）混乱并冗长。结果，董事会的其他成员因时间的浪费而失去耐心，CEO也越来越焦躁，用一个形象的比喻：他在地板上来回地踱步，愤怒地问：“他们在那里做什么？”
　　9、公司董事会主席过分关注按时结束会议。结果，重要的讨论被压缩了，会议日程上的*后一个议题在混乱中结束，董事们纷纷合上公文包向门口走去。我们曾经说过，这一问题经常因会议日程安排过满而恶化。
　　10、公司CEO和董事会主席没有就各自承担的任务达成共识。结果，董事会会议的内容可能没有很好地规划，独立董事们对谁负责董事会的审议程序感到迷惑。