心理咨询师三级正规培训

　　思源教育独有的大家庭文化和超团队精神，让大家找到一个心灵的港湾。

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　　企业培训师考证
　　一、培训特色:
　　1、国家级*专家*，立足一个“考”字：全部培训均特邀劳动部企业培训师国家职业资格办公室认证专家主讲，严格按“考试大纲”教学。学员*稳居全国试点单位前列。
　　2、专用课程讲义资料，突出一个“准”字：每门课程均提供由项目专家专门编写课程讲义资料。紧扣鉴定考试课程大纲，精准把握难点重点，考什么，教什么。
　　3、核心考前复习串讲，落实一个“题”字：考试项目专家从命题规律和特点出发，加强试题与知识点密切结合的系统梳理，帮助学员运用正确的思路和应试技巧解题。
　　4、打通职业拓展空间，深化一个“习”字：*认证的优秀学员，将吸纳入1+8经理人沙龙成员，与数百HR精英切磋，参与沙龙活动、企业巡讲，培训师成长计划，拓展个人职业发展空间。
　　二、适合对象:
　　1、各企事业单位中、高级职业经理人、团队管理人员及业务负责人员；
　　2、各企事业单位从事职工培训的人员及从事人力资源开发与管理的人员；
　　3、各企业职工教育培训中心、职业院校教师及培训教育管理人员；
　　4、社会各类职业培训机构人员；
　　5、有志于从事企业培训职业的人士；
　　三、鉴定及资格认证：
　　参加培训和鉴定（理论知识、专业技能，二级加试综合评审）合格者颁发国家人力资源和社会保障部统一印制的《企业培训师国家职业资格证书》,全国通用。

　　沟通让管理事半功倍
　　如果沟通的渠道不畅通，信息不做交流，感情不够融洽，关系很不协调，必定会影响工作，甚至影响到企业的发展。
　　1、企业内部上下级之间或者同事之间，在性格、态度、思想、经验水平、知识文化等方面都具备一定的差异性，这使信息在沟*程中必然受个人主观心理因素的制约。继而产生沟通障碍。
　　2、沟通双方接触机会比较少，这可能也会造成沟通障碍。
　　3、下级职员对领导层的敬畏感也会对沟通的效果产生影响。
　　4、信任缺失，必然会影响到沟通的正常进行。
　　5、当企业机构过于庞大、组织架构多层次时，信息从高决策层传达到基层时很容易失真且耗时，极大地影响到信息的传达和执行的及时性。
　　管理中的有效沟通
　　和谁沟通——信息、思想、情感的沟通
　　企业内部的沟通对象主要是：
　　-上下级沟通：提供员工与领导层交流的机会，这样领导层层才能了解员工在想什么，他的需求是什么，同时也就能让员工明白领导层的管理目标是什么，*终达到一个什么目的。
　　-员工之间、部门之间沟通：有利于实现资源共享，提高工作效率，有利于管理者实现管理目标。
　　-和客户沟通：企业的外部沟通中，*主要的是与客户的沟通，直接的沟通起到非常重要的作用。
　　进行企业之间的公函来往，企业内部的文件传达、会议召开，上下级之间的定期的观念交换等。另外，日常组织的技术交流、市场调查等也属于是沟通模式的一种。

　　跨越绩效“沟通”障碍
　　沟通前提:关注员工利益
　　有效的沟通不仅仅在于沟通的技巧，也在于沟通双方的利益取向和沟通的内容。绩效沟通同样如此。有效的绩效沟通首先有一个前提:对员工利益和成长负责任的理念和态度。企业在绩效管理过程中，主要考虑自身的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。
　　许多企业的核心理念是“以人为本”，但在实际管理过程中没有真正体现出来，拒绝对员工负责任。企业对员工没有承诺或者承诺不兑现，员工对企业就没有归属感，管理者和员工都是短期行为。这样的绩效沟通，无论多么有技巧，效果也不好。
　　华为管理人员的绩效沟通的原则之一就是对员工成长负责任，核心目的不是看员工上个考核周期内做得怎么样，而是把员工当成企业的资源，根据公司和人力资源部的委托进行有效管理、培育、增值。
　　沟通目的:反馈、激励、*
　　在绩效沟*程中，员工成为沟通的主体，员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主要内容。管理者需要对员工的主要工作及其表现有全面的了解、客观的评价，能够恰如其分地评价下属的工作表现，发现其情绪的变化、能力的优缺，进行快速的反馈与适当的激励*。
　　许多管理者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，这样绩效沟通往往演变成一场争论,*后不欢而散。所以，有效的绩效沟通功夫在诗外。

　　培训师的“沟通”秘诀
　　一、等候危机时刻
　　高层经理培训师告诫说，人只有处在危机之时才会想改变自己的行为——或甚至听取培训师的意见。因此，在你沟通时，挑选“疼痛点”——错过截止时间、粗制滥造的提案被拒绝——然后集中治疗。在一个信息过量的时代，人们不到万不得已不会对事务性的谈话感兴趣。记住，你得等到**需要的时候再开口。
　　《高管教练的秘密》（SecretsofanExecutiveCoach:ProvenMethodsforHelpingLeadersExcelUnderPressure）一书的作者艾伦·唐斯（AlanDowns）说：“并不是每个失误的执行官都处于危机之中。而且，大多数执行官只会在他们职业生涯的关键时刻经历危机。要点在于：在一个执行官的生涯中有这样一个*时刻，他正经历着危机，而且此刻的指导对他*有帮助。”
　　二、讲真话
　　这是进行有效对话促成变化的一个前提，但是说起来容易做起来难。“说真话可能是一个需要好几年才能掌握的技能，”培训大学（CoachUniversity）的创始人以及《智慧超群的培训师：28种企业发展和个人成功的可靠策略》（ThePortableCoach:28SurefireStrategiesforBusinessandPersonalSuccess，经济管理出版社，2002年）一书的作者托马斯·伦纳德（ThomasJ.Leonard）说。“那是因为说真话并不总是很自然。马克·吐温曾写过这么一句名言，描述那些‘除非说谎是绝对方便的’，否则从不说谎的议员们。其实，我们同样都有这种‘只要方便就诚实’的倾向。”
　　但是，他补充说，“如果你是真诚的，优秀的人将愿意伴你左右。因为尽管我们都寻求并想*终拥有一个*的现实，现时的真相依然非常非常吸引人。”
　　三、有一个愿景
　　如果你对你的听众有一个可以分享的愿景，那么有力的、能改造人的谈话就更容易发生。愿景是有活力、有吸引力和诱惑力的。而且，按照伦纳德的说法，也不难打造。
　　“‘有一个愿景’听起来是个了不起或令人钦佩的事，是吗？但是不要被它给吓住了。愿景是个非常现实的事。有个愿景不过是成为你自己的自然延续。”他说。
　　人们希望觉得他们隶属于一个比自己更大的团体之中，如果你能向你的听众传达一种愿景或使命感，你将更有可能将他卷入你的改造计划。因此，不要只告诉你的员工回去重做一遍提案。先向他说明该提案对公司有多重要，然后再让他回去重做一遍。