思源人力资源培训学校

　　思源教育为*企业培养一批具有世界水平的人力资源咨询管理精英。

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　　如何在福利中体现鲜明的企业文化？
　　企业文化是企业经营哲学的演绎，而福利作为薪酬这种价值分配的一部分是服务于企业的经营实践的。企业的福利，应该与企业文化保持一致，体现企业的价值导向。由于企业文化往往具有时代性，因此企业的福利也应体现时代的潮流。在实践中，要想让企业的福利能够体现鲜明的企业文化，需要重视以下五点：
　　首先，在企业的福利制度制定时进行企业文化方面的审视。这种审视，就是要去评估各项福利措施是否与企业的经营理念、企业精神、核心价值观相一致。企业的福利措施是为了激励那些和公司企业文化保持一致的员工。在福利制度的审议时，*有负责企业文化职能的员工参与，以确保福利措施的导向与公司的企业文化是一致而不相违背。
　　其次，企业应重点保留那些具有自身特色的福利措施。某企业福利措施比较有意思，他们有一项年末的狂欢晚会，企业里所有员工及其家属都被邀请参加，这项活动是该企业每一年的*型活动，*活动，企业员工的家属在尽情狂欢的同时也获得了企业的归属感。另一家企业的某项福利措施也比较有趣，在每年阳澄湖大闸蟹上市的时候，该公司老板就会托人从产地空运一批阳澄湖大闸蟹搞大闸蟹宴，企业里的员工及其家属都可以参加，其乐融融。

　　*简单的营销常识：顾客只是普通人
　　关于顾客是上帝的理论，顾客是上帝的正面意思是说：顾客要倾听你喋喋不休的祷告，接受你自己安慰自己的忏悔，实现你不切实际的愿望！顾客是上帝的背面是说：顾客不是人；因为上帝不是人是神！这种理论也能被捧为经典，不能不说是一个奇迹！有了这个奇迹的存在，也难怪那些新进的销售人员不知所措，你让他们天天去接触客户，每一次接触都是让他们去见上帝，这确实怪不得他们，无论你如何训练，根本就没有人愿意去见上帝！
　　后来顾客的理论确实进步了，顾客被认为是父母。东西是顾客买走的，钱是顾客付的，顾客不就是我们的衣食父母吗？销售人员去拜访客户就象常回家看看，感觉确实不错。认顾客做衣食父母的背后，就是要衣要食，事实是：就算他们想给你，能力确实有限，因为大多数顾客都是除了钱什麽都不缺；就算有限的能力都给了你，不孝的儿女还是比比皆是！这不能说不是一种尴尬。但更尴尬的还是那些信奉这种理论的销售人员，他们是每天都要拜访顾客的，就算是你自己去，那当儿子的感觉一样难以忍受！
　　顾客是父母的理论不成立了，顾客是朋友的理论就诞生了，麻烦就更大了！原因很简单，只因为人都是感情动物。你这个月底要冲销量拿奖金，顾客贷款甚至借钱进了货，够朋友了吧？下个月他消化库存，串货到其他区域，造成恶性斗价，你告诉我，你该怎麽做？你怎样去够朋友？朋友讲究的是义气为先，互通有无，但你偏偏人在江湖身不由己，矛盾一旦出现，你不能说服公司，就必须搞定顾客，两边你都无可奈何，就只有一个选择，自己下课！朋友讲究的是君子之交淡如水，但你趟的偏偏是浑水，你总是想对方买你的货你收他的钱，但对方想的却是卖货赚钱，但不一定非买你的货不可，君子是都可以当君子的，但水一旦浑了，交情就不淡了，顾客是朋友的理论也就不攻自破了。

　　跨越绩效“沟通”障碍
　　沟通前提:关注员工利益
　　有效的沟通不仅仅在于沟通的技巧，也在于沟通双方的利益取向和沟通的内容。绩效沟通同样如此。有效的绩效沟通首先有一个前提:对员工利益和成长负责任的理念和态度。企业在绩效管理过程中，主要考虑自身的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。
　　许多企业的核心理念是“以人为本”，但在实际管理过程中没有真正体现出来，拒绝对员工负责任。企业对员工没有承诺或者承诺不兑现，员工对企业就没有归属感，管理者和员工都是短期行为。这样的绩效沟通，无论多么有技巧，效果也不好。
　　华为管理人员的绩效沟通的原则之一就是对员工成长负责任，核心目的不是看员工上个考核周期内做得怎么样，而是把员工当成企业的资源，根据公司和人力资源部的委托进行有效管理、培育、增值。
　　沟通目的:反馈、激励、*
　　在绩效沟*程中，员工成为沟通的主体，员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主要内容。管理者需要对员工的主要工作及其表现有全面的了解、客观的评价，能够恰如其分地评价下属的工作表现，发现其情绪的变化、能力的优缺，进行快速的反馈与适当的激励*。
　　许多管理者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，这样绩效沟通往往演变成一场争论,*后不欢而散。所以，有效的绩效沟通功夫在诗外。

　　团队沟通需要预防的三个误区
　　一、对上沟通没有“胆”
　　在这一方面，墨子的学生耕柱做得非常好，他能大胆主动地与老师沟通，消除了心中的郁闷。春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是*优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他面子上过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子:“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火:“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说:“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问:“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说:“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说:“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”耕柱从墨子的解释中得到欣慰，放下了思想包袱。
　　二、平级沟通没有“肺”
　　古代寓言《偷斧子的人》说的是一个人丢了斧子，怀疑是他的邻居偷的。当他看见邻居时，发现邻居走路像偷斧子的，说话像偷斧子的，一举一动没有不像偷斧子的。后来，他在山谷里找到了斧子，再看到邻居时，发现邻居走路、说话一点也不像偷斧子的了。
　　这个故事也可以看作是在影射平级之间缺乏交流沟通而引起猜疑。而现实生活中，平级之间以邻为壑，缺少知心知肺的沟通交流，因而相互猜疑或者互挖墙角。这是因为平级之间都过高看重自己的价值，而忽视其他人的价值；有的是人性的弱点，尽可能把责任推给别人；还有的是利益冲突，惟恐别人比自己强。
　　一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，密切合作。因此平级之间的沟通十分重要。平级之间要想沟通好，必须开诚布公，相互尊重。如果虽有沟通，但不是敞开心扉，而是藏着掖着，话到嘴边留半句，那还是达不到沟通的效果。
　　三、对下沟通没有“心”
　　有些企业领导人错误地认为:决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。其实沟通是双向的。领导要使决策合理和有效必须要广泛搜集信息、分析信息，才能做出科学判断。
　　如果企业管理者不信任自己的员工，不进行必要的沟通，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效率低下；重则使企业管理者与员工之间，形成如阿猫阿狗样的相互不信任的敌意，产生严重隔阂，无法达成共识，有时候甚至