心理咨询师培训

　　思源教育力求以差异化的课程为学员创造具有突破性HRM新思维。

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　　人力资源师考证
　　一、鉴定内容及鉴定方式
　　人力资源管理基础知识、职业道德基本守则、人力资源咨询规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬福利制度、劳动关系管理及法律常识的相关知识与技能。
　　认证分理论考试(选择题)和技能操作考核(专业能力<简答、计算、综合分析题>)。考试采用闭卷笔试方式。理论知识考试与技能考核均采用百分制，60分以上为合格成绩，单科成绩一年之内有效。
　　二、适合锐意进取的职场人士
　　各企事业单位人力资源部（人事、劳动、行政部、研发部）总监/经理及相关工作专业人员
　　企业中高层管理人员、项目经理、技术部门主管，并希望掌握人力资源咨询的相关知识
　　各级劳动行政部门中负责劳动关系立法、执法工作的官员
　　三、资格认证及增值服务
　　完成规定内容培训，由摩根HR管理学院人力资源培训中心颁发《国家职业资格人力资源管理师培训证书》；经鉴定、评审合格者，由劳动和社会保障部颁发相应级别《中华人民共和国国家职业资格人力资源管理师证书》，终身有效，全国通用。

　　作团队的沟通技巧
　　沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。沟通存在于企业管理的每个环节。有效的沟通能为组织提供工作的方向、了解内部成员的需要、了解管理效能高低等，是搞好企业科学管理，实现决策科学化、效能化的重要条件。
　　有人说：“沟通就是，我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果团队同伴不喜欢，也没办法!”从目的上讲，沟通是磋商共同的意思；即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我们认为，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。
　　产生有效沟通障碍的原因
　　在日常的沟通行为中，常常因为一些“意外”而使沟通无法实现，更要命的是一甚至会出现相反的效果。这些情况都表明，沟通出现了障碍，有一些因素影响了信息的有效传递。
　　实现有效沟通的障碍主要有以下原因：
　　个人原因
　　个人原因又有以下几种情况：1)人们对人对事的态度、观点和信念不同造成沟通的障碍。知觉选择的偏差是指人们有选择地接受，例如，人们在接受信息时，符合自己利益需要又与自己切身利益有关的内容很容易接受，而对自己不利或可能损害自己利益的则不容易接受。
　　(2)个人的个性特征差异引起沟通的障碍。在组织内部的信息沟通中，个人的性格、气质、态度、情绪、兴趣等差别，都可能引起信息沟通的障碍。
　　(3)语言表达、交流和理解造成沟通的障碍。同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。在一个组织中，员工常常来自于不同的背景，有着不同的说话方式和风格，对同样的事物有着不一样的理解，这些都造成了沟通的障碍。

　　组织沟通新经：公司尾牙学
　　一、组织发展的战略性变革
　　在即将过去的2005年中，*公司资本市场风起云涌。年初联想电脑收购IBM PC业务，之后雅虎以战略投资者身份进入阿里巴巴的董事会，成为其股东，以及前不久的海信收购科龙，不但是财经传播领域的热点话题，更成为管理方面关注的课题。
　　并购后管理所面临的*挑战无疑是文化整合。人力资源顾问公司华信惠悦(Watson Wyatt)在调查“什么是并购整合关键因素”中，190名来自世界各国的高级管理人员有76%认为人的因素是*重要的因素。
　　二、团队协作的结构性变革
　　随着全球化的趋势，以及信息科技的进步，愈来愈多公司以虚拟工作团队的形态，完成工作。身处于不同地方的员工，必须跨越时空，共同合作达成工作目标。这样的工作团队，比起传统的工作团队，存在更多挑战。Kaywoeth & Leidner的研究发现，虚拟团队面临四个领域方面的挑战，即沟通、文化、技术和项目管理(领导行为)。
　　虽然虚拟团队与行动办公室的情况愈来愈多，不用见面、不用聚集在一起的人，照样可以组成任务团队，完成工作。但是工作者与研究团队的专家都非常清楚，能够亲身接触、面对面沟通的传统实体团队，仍然是*工作方式。
　　英国著名管理学家韩第(Charles Handy)就指出，随着科技的发达，组织越来越虚拟化，高科技带来的影响是需要“更高接触“(high touch)，关键在于信任与默契。
　　三、工作文化的隐在性变革
　　随着组织结构的复杂性提高以及跨边界的发展趋势，组织要提高多元文化管理的能力，同时对员工的跨文化沟通能力也有更高要求。然而这却给本已经压力很大的员工带来更大的职业疲劳。
　　哈佛一位学者还注意到：*企业更注重以家庭的形式来塑造一个温暖、密切的工作环境的特点正在发生变化。以效率、业绩、结果为导向的西方管理价值观正在改变着越来越多*企业的员工关系。
　　这三个方面的变化，使得企业文化建设变得更有挑战性。有一天，CEO们忽然感觉到，公司里面的气氛似乎需要更活跃些，员工士气似乎需要更昂扬些，团队部门似乎需要更融洽些，他们会问：除了会议、E-mail、Newsletter， 还有什么别的方案？什么？年会？你是说那个在年底进行的吃吃喝喝的Party？

　　浅谈如何做好绩效沟通
　　一、正确认识绩效沟通在绩效管理中的作用
　　绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到*后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。
　　持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。
　　对于上司来说，*沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的*、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提*核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。
　　对于下属来说，*沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。
　　二、掌握和运用好绩效沟通的方法、方式
　　绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类：
　　1、正式沟通方法。是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。
　　（1）定期的书面报告。员工可以*文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可*电子邮