人力资源基础培训

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自培训中心成立以来，已成功的开展了8 期培训课程，参与培训的已有2140余人，考试*连续两年位居武汉市前列，得到历届学员的普遍认可。至今，越秀已为社会输送人力资源管理专业人才上百名，越秀将再接再厉，不负众望!

　　企业培训师三级/二级

　　培训对象：

　　1、各企事业单位从事人力资源开发与管理的人员;

　　2、各企事业单位中、高级职业经理人、团队管理人员及业务负责人员;

　　3、院校教师及培训教育管理人员;

　　4、社会各类职业培训机构人员;

　　5、有志于从事企业培训职业的人士;

　　三、报名条件:

　　企业培训师(职业资格三级):

　　1、年满19岁大二以上学生可以报名;

　　2、取得本科学位证;

　　3、大专+1年工龄证明;

　　4、大专以下学历+6年工龄证明。

　　(以上条件满足其一即可报名)

　　企业培训师(职业资格二级):

　　1、取得企业培训师三级证书后，本科+3年工龄证明;

　　2、取得企业培训师三级证书后，大专及以下学历+4年工龄证明。

　　(以上条件满足其一即可报名)

　　企业需要什么样的人力资源管理员

　　所有的人力资源管理员一定都很关心这个问题，因为这直接关系到他们自身的职业规划和前景。要想得到*客观的答案，HR就应当学会换位思考，企业老板*为关心的东西除了业绩，还是业绩。没有业绩，就没有利润，更谈不上发展壮大。人力资源部之所以能跟传统人事脱离，越来越受关注，就是因为企业看到了人力资源师们能帮助企业和员工获取更大的业绩。因此，如何使人力资源的理念和技术真正落到实处、做出效果，才是企业真正需要的。

　　要成为一个企业所需要的人力资源管理员，就应该做到这几点：

　　1、与经济效益靠近。既然经济效益是企业所关注的，那么HR人员就应当让自己的工作与经济效益联系起来，能够站在老板的立场去分析企业的经营状况、人力资源队伍的建设状况以及这两者之间存在着什么样的关系。

　　2、熟悉公司业务。作为HR人员，企业需要我们去了解业务甚至细节，只有这样才能使老板放心，使人力资源部门的地位得到提升。

　　3、人力资源的专业素养。如何满足公司的人力资源需求，有效地进行选、育、用、留，不仅需要我们在多年的实操经验的基础上，对人力资源管理的各模块熟练把握，又要能进行战略的思考和部署，对企业内外部流程进行有效的整合。

　　4、独特的关系协调能力。随着HR努力成为公司高层重要的工作伙伴，我们和公司各阶层的关系也变得越来越重要。人力资源管理员不仅要成为公司主管的得力助手和密友，而且还必须有能力代表公司与员工建立起一种相互信任的关系。企业希望HR是解决问题的高手，而不是制造麻烦的祸端。

　　5、需要有比较强劲的执行力也是至关重要的一点。

　　定岗定编的要点(二)

　　4、岗位设置的常用形式

　　定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。

　　1)基于任务的岗位设置

　　即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。

　　但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率(或人均利润)等量化指标具体地计算出来。

　　2)基于能力的岗位设置

　　基于能力的岗位设置是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。

　　目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。

　　同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。

　　“狼性”的意义：狼性文化的利弊

　　优点

　　狼性文化可以分为对外和对内两个部分，企业除了可以利用狼性文化应对外部环境的激烈竞争压力外，狼性文化对企业内部管理也有重要作用。例如，狼性文化中强调协作、遵守纪律，就是狼性文化对内的一种表现。

　　现代企业运作非常强调协作，而协作一定是要守规矩的。企业中的每个人都扮演着自己该扮演的角色，如果“越位”，不仅仅是自己的角色演不好，同样企业协作也不可能顺畅。正所谓“加强纪律性，革命无不胜”。如果一个公司有纪律，员工协作能力强，就一定能够做得更好。

　　这是一个公司软实力的表现，很明显，组织纪律严格的集体，内耗将会更少，哪怕集体出现了一些方向性的错误，有了纪律性的*，改变起来也更加容易。这种纪律性是一种无形资源，而且是不可复制的，这也是狼性文化被企业看重的原因之一。

　　缺点

　　“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果;在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。