高级人力资源师培训

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学校只做和HR有关的培训，理论学习加实操课程体系，伴随学员从HR文员晋升到HR总监的一路学习成长。

　　企业培训师三级/二级

　　培训对象：

　　1、各企事业单位从事人力资源开发与管理的人员;

　　2、各企事业单位中、高级职业经理人、团队管理人员及业务负责人员;

　　3、院校教师及培训教育管理人员;

　　4、社会各类职业培训机构人员;

　　5、有志于从事企业培训职业的人士;

　　三、报名条件:

　　企业培训师(职业资格三级):

　　1、年满19岁大二以上学生可以报名;

　　2、取得本科学位证;

　　3、大专+1年工龄证明;

　　4、大专以下学历+6年工龄证明。

　　(以上条件满足其一即可报名)

　　企业培训师(职业资格二级):

　　1、取得企业培训师三级证书后，本科+3年工龄证明;

　　2、取得企业培训师三级证书后，大专及以下学历+4年工龄证明。

　　(以上条件满足其一即可报名)

　　绩效面谈的种类

　　以下是小编为大家整理的助理人力资源管理师考试“绩效面谈的种类”的相关知识*，帮助大家复习和备考。

　　绩效面谈的种类

　　1.按照具体内容区分

　　可以有：

　　(1)绩效计划面谈。即在绩效管理初期。

　　(2)绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中。

　　(3)绩效考评面谈。即在绩效管理末期。

　　(4)绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后。

　　2.按照绩效面谈的具体过程及其特点区分

　　绩效面谈又可以有以下4种类型：

　　(1)单向劝导式面谈。

　　采用这种面谈方式，对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。

　　双向倾听式面谈

　　(2)双向倾听式面谈。

　　双向倾听式面谈并没有严格程序和格式。这种面谈形式，为下属提供了一次参与考评，以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各个方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总体的评估，*后，再听取下属意见，应当给下属充分地发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的看法。

　　双向倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。(2007年11月考试单选题)它的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并对此做出反应。这种形式的主要缺点是：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但对其工作的改进程度不会太大。

　　(3)解决问题式面谈。

　　(4)综合式绩效面谈。

　　单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。将两个目标区分开来进行面谈显然需要耗费很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈可以“一箭双雕”，效率较高。

　　定岗定编的要点(二)

　　4、岗位设置的常用形式

　　定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。

　　1)基于任务的岗位设置

　　即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。

　　但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率(或人均利润)等量化指标具体地计算出来。

　　2)基于能力的岗位设置

　　基于能力的岗位设置是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。

　　目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。

　　同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。

　　“狼性”的意义：狼性文化的利弊

　　优点

　　狼性文化可以分为对外和对内两个部分，企业除了可以利用狼性文化应对外部环境的激烈竞争压力外，狼性文化对企业内部管理也有重要作用。例如，狼性文化中强调协作、遵守纪律，就是狼性文化对内的一种表现。

　　现代企业运作非常强调协作，而协作一定是要守规矩的。企业中的每个人都扮演着自己该扮演的角色，如果“越位”，不仅仅是自己的角色演不好，同样企业协作也不可能顺畅。正所谓“加强纪律性，革命无不胜”。如果一个公司有纪律，员工协作能力强，就一定能够做得更好。

　　这是一个公司软实力的表现，很明显，组织纪律严格的集体，内耗将会更少，哪怕集体出现了一些方向性的错误，有了纪律性的*，改变起来也更加容易。这种纪律性是一种无形资源，而且是不可复制的，这也是狼性文化被企业看重的原因之一。

　　缺点

　　“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果;在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防