人力资源培训机构

　　思源教育我们专门设计了一系列创新、独特、实用的人力资源培训课程。

　　【武汉思源教育官网】◆24小时咨询热线：400-888-4851  QQ：2948863431◆思源教育为所有学员提供了一个相互交流、学习、娱乐的舞台。目前学校设有：心理咨询师考证、人力资源管理培训、企业培训师考证、人力资源师考证等一系列*课程。在线预约可享受免费试听课程，更多优惠请电话咨询在线值班老师！！！

　　人力资源师考证
　　一、鉴定内容及鉴定方式
　　人力资源管理基础知识、职业道德基本守则、人力资源咨询规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬福利制度、劳动关系管理及法律常识的相关知识与技能。
　　认证分理论考试(选择题)和技能操作考核(专业能力<简答、计算、综合分析题>)。考试采用闭卷笔试方式。理论知识考试与技能考核均采用百分制，60分以上为合格成绩，单科成绩一年之内有效。
　　二、适合锐意进取的职场人士
　　各企事业单位人力资源部（人事、劳动、行政部、研发部）总监/经理及相关工作专业人员
　　企业中高层管理人员、项目经理、技术部门主管，并希望掌握人力资源咨询的相关知识
　　各级劳动行政部门中负责劳动关系立法、执法工作的官员
　　三、资格认证及增值服务
　　完成规定内容培训，由摩根HR管理学院人力资源培训中心颁发《国家职业资格人力资源管理师培训证书》；经鉴定、评审合格者，由劳动和社会保障部颁发相应级别《中华人民共和国国家职业资格人力资源管理师证书》，终身有效，全国通用。

　　沟通，依然是一个问题
　　“我们都在使用同一种语言，我们都在同一间办公室工作，我们都在实现同样的目标！可我们之间的沟通却如此之困难！？”这是一位管理者*近向我表达*多的抱怨和困惑。
　　无独有偶，一位在读EMBA的朋友也发来求援的E-mail，说学校布置了一篇论文，让分析组织管理中沟通的效能及方法，问问我有什么新的资料和观点可以分享。
　　老实说，有关沟通的话题无论对于管理者，还是我们传媒人士而言都可谓“老生常谈”。随便在网上搜索一下，或者随便在书店逛上一圈，有关沟通的文章、书籍乃是培训的课程比比皆是，但是问题的组织管理中沟通的问题真的解决了吗？种种迹象表明：沟通，依然是一个问题！
　　先放下跨国公司经常挂在嘴边上的“文化差异”不谈，单就本土公司的内部，同样的一句话依然会得到人们不同的解读；同样的办公环境，依然不能打破人们内心彼此的隔膜；当然，所谓共同的目标，有时还仅仅是领导者心中的“愿景”，与员工和伙伴们眼前的追求几乎毫无关联。。。。。。。这也就是管理的魅力所在吧，让那些总想抓住他、掌控他的人既兴奋异常又长叹不已。
　　记得几年前结识的一位“易学管理大师”对沟通的话题曾作出过比较“终极”的诠释，在他看来，想从西方现代管理学的体系中去找到人与人交流障碍的解决之道，无疑是缘木求鱼。诸多的沟通技巧与方法，是无法解决沟通障碍存在的根本原因，因为依照“金木水火土五行相生相克”的原理，存在于某些人之间的交流障碍是客观存在的。比如张三和李四之间有矛盾，张三的沟通能力再强也没用，因为他们本来就是“水火”不相容，怎么办？找一个王二麻子，这个王二麻子，既不会被“火”烧着，也不会被“水”淹着，他作为沟通的桥梁要比一味地“沟通”、“沟通”、“再沟通”有效得多！

　　聪明沟通法：“谈话式管理”流行中
　　企业现在纷纷宣称，他们的组织，是以团队为中心。因为高效能的团队，能快速、有效地解决问题，是现代组织成功的关键。
　　为了促进团队运作，在正式组织架构之外，企业也开始关注员工间的非正式网络。分析非正式网络后可以发现，大部份的人，会集结成由八到十个趣味相投的人组成的小团体，他们在这个团体内觉得“安全”，他们的沟通大多在这个小团体内进行。
　　不过，有些人会在不同的小团体间走动，参与很多活动，结识不同部门的同事。在团体中，他们可能不是*有魅力的人，但他们扮演“知识骡子”的角色，将各种想法，从组织的一个筒仓带到另一个筒仓，从而激发出新的创意。他们是*关键的人物。
　　善用知识骡子
　　美国西北大学凯洛格商学院的社会学家渥兹，称知识骡子为“中间人”（Brokers），并研究企业如何善用他们。他发现，有些律师事务所试图找出这些中间人，并用不同的方式奖励他们。因为传统上法律界的奖酬标准是客户量，而中间人的价值，在于汇集企业内的创意。渥兹认为，企业应致力寻找并雇用具有中间人特质的员工。
　　员工之间的互动愈多，愈能够解决现代组织的复杂问题。“互动的价值愈来愈高，”波士顿顾问*的莫赫表示，“因为互动可以刺激创意，解决愈来愈困难的组织问题。”1960到1970年代流行的MBWA（Management by Walking Around，走动式管理），到今天已演进为MBTA（Management by Talking Around，谈话式管理）。

　　让董事会与高管层打开坦诚合作的沟通之门
　　根据我们在董事会的工作体验以及与上百名董事和公司高级管理人员的座谈，我们有相当的把握认为董事会会议室内的不当行为确实存在。常见的典型问题有：
　　1、公司CEO的自卫心理很强，不愿坦率面对董事会。结果，讨论的气氛总是很紧张，变成互相质询。董事们不得不隐藏和放弃自己的观点。
　　2、公司管理层向董事会提供的材料很混乱，或仅仅将既成事实的决策通告董事会。结果，董事会没有机会探究其他可替代的行动方案。
　　3、董事们感到自己的提议不受重视。这可能导致形成一个消极的董事会，董事们“失去兴趣”，不再试图提出自己的看法。
　　4、董事们利用董事会会议彼此评判，力图证明自己的聪明才智或证明自己已经理解了董事会报告；或花时间夸耀他们曾经工作过的其他公司运作多么完美。结果，董事会的讨论成为“表演”，却没有也无法解决公司的重大问题。
　　5、当公司管理层报告坏消息时，董事会成员“炮轰管理层”，结果，以后坏消息来得更迟，经常迟得不可收拾。
　　6、董事们说得多，听得少。他们希望自己受到尊重，和公司高层管理人员的“谈话”也多是单向的。结果，董事们无法适当地验证自己的观点，也不清楚管理层的想法。
　　7、公司CEO垄断会议时间向董事们灌输行业和公司的发展现状。结果，几乎没有时间留给其他的会议日程，董事们也失去了讨论的机会。
　　8、独立董事们的“执行会议”（该会议排除包括CEO和执行董事在内的公司管理层）混乱并冗长。结果，董事会的其他成员因时间的浪费而失去耐心，CEO也越来越焦躁，用一个形象的比喻：他在地板上来回地踱步，愤怒地问：“他们在那里做什么？”
　　9、公司董事会主席过分关注按时结束会议。结果，重要的讨论被压缩了，会议日程上的*后一个议题在混乱中结束，董事们纷纷合上公文包向门口走去。我们曾经说过，这一问题经常因会议日程安排过满而恶化。
　　10、公司CEO和董事会主席没有就各自承担的任务达成共识。结果，董事会会议的内容可能没有很好地规划，独立董事们对谁负责董事会的审议程序感到迷惑。